在汽車行業(yè)向智電時代轉(zhuǎn)型的浪潮中，合資車企的發(fā)展模式正經(jīng)歷深刻調(diào)整——不再是單一的技術(shù)輸出或執(zhí)行代工，而是基于雙方優(yōu)勢的協(xié)同創(chuàng)新。
對于長安馬自達而言，從首款新能源車EZ-6到全新車型EZ-60的推出，不僅是產(chǎn)品矩陣的完善，更折射出合資雙方在分工、溝通、決策層面的進化，這種進化的核心，是“以中國市場需求為錨點，整合中外資源優(yōu)勢”的新實踐。
在智電時代快速形成新的品牌DNA
在電動化和智能化的時代，合資品牌如何形成兼具自身特色與中國用戶需求的品牌DNA，對于長安馬自達來說是關(guān)鍵課題。必須將馬自達自身優(yōu)秀的設(shè)計、操控等品牌標(biāo)簽加以顯性化并且讓用戶感知，再結(jié)合中方智電技術(shù)的反哺，真正形成中外雙方的“優(yōu)勢互補”，才能構(gòu)建新合資時代的競爭力。
首先是設(shè)計的差異化，涵蓋造型和內(nèi)飾。
比如長安馬自達本次推出的EZ-60的前臉造型延續(xù) “魂動” 設(shè)計語言，卻又融入中國用戶偏好的大氣感，通過細節(jié)差異與其他品牌形成清晰區(qū)隔；在內(nèi)飾與智艙風(fēng)格上，也注重形成可延續(xù)的DNA——語音助手的交互邏輯、HUD的顯示維度、大屏的功能布局，均圍繞“實用且貼合中國用戶習(xí)慣”展開，并計劃在后續(xù)車型中持續(xù)優(yōu)化；同時，外部造型與內(nèi)裝風(fēng)格保持呼應(yīng)，比如車身線條的動感與座艙的包裹感形成統(tǒng)一，避免設(shè)計割裂。
其次，操控風(fēng)格的差異化是長安馬自達的核心發(fā)力點。
在電動車平臺基礎(chǔ)上，團隊致力于延續(xù)并升級“人馬一體”的駕控特色，追求“加速不暈、高速不飄、過彎循跡性好” 的體驗。這背后，既有馬自達60年駕控技術(shù)的積累——如EZ-60的底盤調(diào)校歷經(jīng)歐洲8國道路性能驗證，從德國高速到意大利山路，反復(fù)優(yōu)化懸架阻尼與轉(zhuǎn)向響應(yīng)；也有電動化技術(shù)的融入——通過調(diào)整電機輸出邏輯，避免新能源車常見的“竄動感”，讓加速過程更接近自然吸氣發(fā)動機的平順性。
若能在電動車上持續(xù)強化這種“電感人馬一體”的特質(zhì)，就能在同質(zhì)化市場中吸引注重駕控的用戶群體，而目前合資品牌的電動車尚未在這一領(lǐng)域形成鮮明風(fēng)格。
其實，類似的課題也適用于本土品牌——誰能在競爭中沉淀出智電時代的品牌特質(zhì)，誰就能成為 “優(yōu)勢物種”。對于有價值的產(chǎn)品，其生命周期不僅是“時間競賽”，更是 “用戶需求匹配度與品質(zhì)穩(wěn)定性的競賽”，最終比拼的是產(chǎn)品力與品牌綜合力的結(jié)合。
據(jù)長安馬自達汽車有限公司執(zhí)行副總裁鄧智濤介紹，馬自達毛籠社長等日方高層在設(shè)計環(huán)節(jié)高度重視中國經(jīng)銷商與消費者的意見，針對EZ-60的造型，團隊充分收集市場反饋并做了相應(yīng)優(yōu)化，最終收獲了積極的市場反響。
除此之外，面對中國汽車智能化的發(fā)展趨勢，中日雙方已達成共識：將智能化與安全性能深度結(jié)合，始終把車輛安全放在造車的首要位置。
鄧智濤舉例說明：“過去馬自達燃油車多采用小屏幕，但在EZ-60上，我們根據(jù)中國用戶對智能交互的需求升級為大屏，不過‘以安全為核心’的底層理念從未改變——比如大屏的位置設(shè)計避免遮擋視線，交互邏輯減少駕駛員分心操作。”
中外雙方形成合理均勢、加速磨合
回顧30年前合資企業(yè)初創(chuàng)階段，中方多承擔(dān)生產(chǎn)許可與本地化執(zhí)行角色，外方輸出品牌、技術(shù)與管理，屬于典型的“技術(shù)引進+本地執(zhí)行”模式。
世易時移，隨著中國在新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的全球領(lǐng)跑——智能化技術(shù)、純電平臺研發(fā)、供應(yīng)鏈整合能力均處于國際領(lǐng)先水平，合資雙方的分工邏輯也隨之調(diào)整。如今，外資品牌在開發(fā)新能源汽車時，更傾向于與中方開展“優(yōu)勢互補”的協(xié)作，而非單一主導(dǎo)，長安馬自達的新合資模式進化正是這一趨勢的縮影。
當(dāng)前，長安馬自達已形成清晰的分工體系：中方負責(zé)智能化（智駕、智艙系統(tǒng)開發(fā)）、供應(yīng)鏈技術(shù)協(xié)同與管理（如與國內(nèi)核心部件企業(yè)聯(lián)合定制）、生產(chǎn)制造（南京工廠柔性化產(chǎn)線運營）及國內(nèi)銷售與市場推廣；日方則主導(dǎo)內(nèi)外造型設(shè)計（延續(xù)“魂動”基因并適配中國審美）、底盤調(diào)校（保障“人馬一體”駕控質(zhì)感）及海外銷售與市場推廣（依托馬自達在歐美、澳洲等市場的成熟渠道與品牌口碑）。
客觀來看，這種分工并非“一方主導(dǎo)、一方附屬”，而是基于雙方核心優(yōu)勢的“權(quán)責(zé)匹配”——中方的優(yōu)勢在于對中國市場與智能化技術(shù)的把握，日方的優(yōu)勢在于品牌積淀、駕控技術(shù)與全球化布局，二者共同構(gòu)成產(chǎn)品的核心競爭力。
對于長安馬自達而言，中外雙方在職責(zé)共識與運營默契上的深化，是企業(yè)把握市場機會的關(guān)鍵。在市場推廣與渠道管理中，團隊不再墨守成規(guī)，而是充分結(jié)合中國市場的節(jié)奏與用戶習(xí)慣制定策略。
復(fù)盤EZ-60前期的市場反響（如負面反饋占比僅2%），鄧智濤認為核心原因在于“我們在規(guī)劃EZ-60的營銷節(jié)點時，充分預(yù)留了信息傳遞的提前量，對市場潛在的關(guān)注要點提前做好溝通預(yù)案，確保信息傳遞的準(zhǔn)確性與及時性，讓用戶能全面了解產(chǎn)品價值”。
據(jù)了解，在EZ-60的營銷策略制定中，中日雙方基于市場數(shù)據(jù)充分溝通，日方對中方提出的本地化方案給予了充分尊重與支持。
過去長安馬自達中日雙方在溝通中，曾因?qū)χ袊袌鲂枨蟮膫鬟f效率、決策響應(yīng)節(jié)奏存在差異，導(dǎo)致市場推廣環(huán)節(jié)的本土化適配稍顯滯后。而這種情況，在團隊調(diào)整后得到明顯改善。2025年開年，長安馬自達就對管理團隊做了人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。日方管理成員均具備多年以上中國市場經(jīng)驗，甚至長期在華工作生活，他們既能精準(zhǔn)理解中方的思路，比如針對中國用戶對高級感的偏好制定傳播策略；又能高效對接馬自達母公司，推動品牌基因與中國市場需求的融合，這種 “懂中國、通總部”的團隊配置，讓中外雙方的推廣合力得到顯著提升。而這種管理層的改變，在今年中國汽車市場中的日系品牌中似乎成為了“統(tǒng)一共識”。
長安馬自達的探索，為新合資時代提供了參考：在智電浪潮下，合資企業(yè)的競爭力不再源于“單方主導(dǎo)”，而在于“優(yōu)勢互補的深度協(xié)同”。從EZ-6到EZ-60，雙方在分工上從 “被動配合”轉(zhuǎn)向“主動協(xié)同”，在溝通上從“流程差異”轉(zhuǎn)向“高效共識”，不僅推動了產(chǎn)品力的提升（如EZ-60的小訂訂單突破4萬），更證明了“以中國市場為核心，整合中外資源”是合資車企應(yīng)對競爭的有效路徑。這種進化，既是長安馬自達適應(yīng)行業(yè)變化的選擇，也是新合資時代“共贏邏輯”的生動實踐。